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印度手机市场,中国厂商的兵家必争之地

2019年04月09日 作者: 暂无评论 160+ 0

中国手机厂商赴印度淘金的同时,也在吸引着更多印度本土顶尖人才的加入。

在印度理工学院的一场校友活动中,Vikas Agarwal接触到了刚刚进入印度市场的深圳市万普拉斯科技有限公司(一加科技),虽然那时候的他已经在多家跨国公司工作过,并且拥有印度理工的管理学硕士学位,但仍然对这家来自于中国的创业公司表现出了极大的好奇心。而这份好奇心驱使他成为了一加在印度的第一名本土员工,并且,这一待就是五年。

五年后的今天,一加在印度高端手机市场上占有一席之地,而Vikas的团队人数也从原来的几个人,扩张到了上百人。

在这期间,Vikas见证了国产手机品牌在印度的“全面爆发”,以及印度本土部分品牌的快速陨落,同时,还有来自于竞争对手们“高压炮”式的轮番轰炸。

被印度当地媒体经常提及的一个例子是在去年的一加6T发布会外,小米给场外前来参加活动的用户发放计算器,并在周边打出“算算价格吧”的海报,为自己的高端机型造势,而三星也会购买“热搜”在宣传上直接对中国的品牌商强势进击,而这样的竞争在印度的市场上并不是什么新鲜事。

“印度市场的竞争激烈程度一点都不输中国市场。”Vikas对记者说,但现在的印度拥有比中国更大的市场机会。

相比其他地区,印度是全球唯一一个呈现换新手机频率加快趋势的国家,和2G转3G时代的中国市场颇有几分相似的地方,而14亿的人口红利在任何一家品牌手机厂商看来,更是割舍不下的“肥肉”。

“2018年印度手机出货量首次突破3.3亿部,印度整体手机出货量增长11%。”Counterpoint Research研究总监Neil Shah在一场采访中对第一财经记者表示,在强劲促销和市场激烈竞争的推动下,区间在150美元以下的产品在出货量和零售量的份额上都被中端产品(150~200美元和250~400美元)蚕食。而在400美元至600美元价格区间的智能手机,占印度地区智能手机总销量的3%,成为2018年第四季度增长最快的区间。

对于中国厂商来说,经过市场的历练,这些都是最为擅长并且把握十足的价格区间,机会触手可及,但硬币的另一面也是风险。印度市场的多样性考验着手机厂商本地化的能力,而不断涌入的新进者则让竞争变得越发透明,在市场份额与利润的天平上,如何做出正确的决策无疑是对管理者能力的考验。

“2019年市场上可能有50个活跃品牌,但同时,印度智能手机市场的退出者将超过进入者。”Neil Shah对记者说。

“缺水的海绵”

对于中国手机厂商而言,在全球智能手机增速遭遇天花板的现实环境下,印度市场的战略意义不言而喻。

走在印度德里的大街上,如果不看肤色不听口音,往往会有一种时光倒流的感觉,矮旧的砖房,简陋的小吃档,扎堆的广告牌,十年前中国三四线城镇手机厂商乱战的景象若隐若现。越是人流量大的地方,品牌厂商对营销的投入越不吝啬。

“印度是一个非常有潜力的市场,这里是我们全球市场的第二大总部。”一加科技CEO刘作虎对记者表示,印度市场拥有大量的年轻购机群体。他把印度比喻成一块“缺水的海绵”,吸引力强劲。在这里拥有可以媲美中国的人口基数,三分之二的人年龄不到35岁,此外,90%的人渴望更换到智能机,换机市场容量全球第一。

但在进入印度前,他可并不这么想。

“其实,在2014年初的时候,印度市场并不是一加的重点,也没有任何渠道的合作,因为一加的机型普遍在400美元以上,而当时印度主要还是以功能机为主的市场,高端智能手机的销售量只占印度市场的很小一部分。不过,在一加1发布后的两个月,我们发现自己错了。”刘作虎对记者表示,流量趋势(销售数据)显示,印度位列一加国家销量排行前七,不少印度人在欧美区域的电商渠道订购一加的产品,转运印度。

之所以发生这样的情况,在刘作虎看来,主要是因为印度的电商环境发生了变化。

IDC数据显示,在2013年以前,印度的电商渠道只占整体销售渠道的3%。但在2014年之后,印度电商步入快速发展期,当年的几个标志性事件是,号称“印度亚马逊”的Flipkart获得10亿美元(约合63.46亿元人民币)投资,而刚进入印度市场一年的亚马逊则表示将继续加码印度市场,投入20亿美元(约合126.92亿元人民币)。

越来越多的印度年轻人选择在线上购买电子产品,消费潜力在巨头们的“烧钱大战”中不断被挖掘。

正是看到了这种趋势,刘作虎随即决定进入印度市场,并且在2014年12月与亚马逊签订了独家合作协议。第一个月,在没有做任何市场推广活动的情况下,一加的手机销售量就达到了近7万部。

而和一加一样嗅到印度市场机会的还有来自于中国的其他品牌厂商,除了同样主打线上的小米, OPPO、vivo等则选择由“地面部队”出击,主要瞄准的也是中高端市场,但比起线上,它们遭遇的对手更加强劲,而自身也面临着品牌建设“从零开始”的挑战。

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